海尔的变与不变
变局时代,变是唯一的不变,但万变不离其宗。既要以变应变,也要以不变应万变。与时偕行,不忘初心,以人为本。
难走的路不拥挤。长坡厚雪,静水深流,信仰有力。流水不争,滔滔不绝。做难而正确的事,远方不远。
成立于1993年的青岛瑞华集团有限公司(以下简称瑞华集团)是一家中等规模的传统服装企业。
和许多同类中小企业一样,这几年公司发展来到了生死存亡的十字路口,面临着重大考验。
2020年,公司失去了业务中占比近80%的欧洲市场订单。为了活下来,瑞华集团创始人、董事长程显玉决心转向国内市场。
但瑞华制衣常年以外贸为主营业务,国内订单批量小、品种多,要求服装厂做到“小单快反”,交货速度要快,生产线柔性要强。要转向国内市场,生产线和管理流程必须全面改造升级。若不改造,无法承接国内订单。
而改造,也是阻力重重。2020年,程显玉提议对工厂进行数字化改造时,130多名中高层管理者中竟有118名投下反对票,还有一些人弃权。
瑞华集团服装厂厂长曹亚忠说:“我在服装行业工作了近30年,只要看一眼就知道哪个环节出了问题。让我抛弃过去的经验,听数据决策变速齿轮,心里非常抵触。”
作为青岛本地服装产业的“老法师”,程显玉早期就在工厂做过局部智能化尝试,但验证效果并不理想。一举投资2000多万元全面改造工厂,万一不成功,公司可能“猝死”。
虽然工厂效率提升,但全流程数字化需要组织重构、管理变革,许多中层面临被机器、软件取代的风险。这是许多人反对的根本原因。
当时正值青岛市即墨区政府指定“十大双跨平台”对企业一对一示范改造,瑞华集团和卡奥斯COSMOPlat“结对”,参与改造能获得千万元政府补贴支持。
程红升是“85后”,电商专业出身,现任公司总经理。他大学毕业后在工厂的搬运、制衣、后勤等岗位锻炼,先后前往十几家公司参观学习,多次和卡奥斯COSMOPlat接洽,坚持进行数字化改造。
为了打消大家的顾虑,程显玉父子和卡奥斯COSMOPlat团队一起深入车间,一遍遍讲解、梳理、做思想工作,大家越来越配合。
改造后的瑞华集团焕然一新:单日产能从9000件增至12000件;生产周期由20天发货缩短到7天交货;订单量增加30%、订单附加值提高150%、利润率倍增……员工收入普遍增长30%至50%。
程显玉外销转内销的愿望已完全实现。此前,瑞华集团80%的订单来自国外,现在80%来自国内。如今,瑞华集团还出资在全国范围内并购了20多家制衣厂,一方面完成本部应接不暇的订单,一方面继续和卡奥斯COSMOPlat合作,把公司工业互联网改造的经验移植过去。
“最大的收获其实是‘希望’。原来,大家都说制衣是夕阳行业,公司看不到明天,我有时候也觉得干不了多久了。现在,公司建立了新优势,信心大增。”谈及卡奥斯COSMOPlat为瑞华集团带来的变化,程红升如是说。
“原地踏步,是温水煮青蛙;退后一步,是深渊;往前一步,可能失败,也可能重生。”
“往前一步”,数字化转型,瑞华赢得重生,一位巨人扮演了至关重要的角色——海尔。
卡奥斯COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的网平台。
2021年,瑞华集团引进海尔旗下网平台卡奥斯COSMOPlat协助改造后,全面转型为数字化、智能化的现代服装企业。
“现在,订单一接下,信息就会直接同步到每一个部门。各个环节同时确认,从拿到订单到确定生产,只要5分钟。”
公司副总经理宋述杰介绍,以前业务人员接单后要出表格,找领导签字确认、评估产能、确认仓库余料、采购备料等,一套流程下来至少要两天。
记者看到,每排工人上方均悬挂一块电视屏幕。每个站位每道工序需要的工时、当前产量、当日返修率等数据都在屏幕上实时显示。
这些数据与前端品牌销售及库存数据联动,品牌方销售后可随时加单、工厂实时生产补货,大大减少了库存积压。
在成品检测车间,每件成品的衣架上都有对应二维码。衣服传输到这里,订单、尺码等信息也进入系统,可自动调取出货产品。以前,所有衣服检验前放一堆,检验完又是一堆,产品计件和工资结算是“老大难”问题。如今,这些数据由系统直接生成,管理效率提升了80%。
2021年,瑞华集团总部厂区12条生产线年更是远超这一数字调整斜块。生产线总数没变但产能大增,国内头部服装品牌纷纷寻求合作,公司订单量增加30%,且利润率从此前的6%至8%增加到16%左右。
源于制造,赋能制造。2017年,卡奥斯工业互联网平台应运而生。如今,按照“大企业共建、小企业共享”模式,卡奥斯COSMOPlat已链接企业90万家,服务企业15.8万多家,连续5年位居工业和信息化部双跨平台榜首。
基于海尔30余年制造经验,卡奥斯COSMOPlat在推动着众多制造业企业实现数字化转型升级。瑞华集团的“重生”,只是案例之一。
目前,卡奥斯COSMOPlat已成长为比肩美国通用电气Predix、德国西门子MindSphere的全球三大工业互联网平台之一。它也拥有其他两大平台所不具备的特质——首创用户驱动全流程的大规模定制模式。
以“家电国货之光”闻名,但早已不局限于家电。迎着数字化浪潮,海尔集团实现了从传统家电行业向物联网生态企业的转型。
如今,海尔集团旗下,有为千行百业提供数字转型解决方案的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat,有青岛市首家登陆科创板的盈康一生旗下品牌海尔生物,有北交所首家电竞装备“新国货”上市公司雷神科技,还有众所周知的2000亿智能家居龙头海尔智家。
2024年,海尔集团将迎来创业40周年。数十年来,海尔踏着时代的节拍,无数次创新与变革,在长坡厚雪中持续前行、不断引领。
1985年,海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏怒砸冰箱,书写了中国制造时代“真诚到永远”的海尔故事。
源于制造,赋能制造,更不忘初心,拥抱创造。30多年过去,海尔追求质量、追求卓越创品牌的精神依然如一,并增加了数字经济时代中国创造、全球研发的新内涵。
2016年,海尔集团旗下高端品牌卡萨帝将这一距离从10厘米压缩到2厘米。
但中国消费者依然不满意,因为冰箱与家居仍不能完美融合,且缝隙中容易积灰、打理不便。
以用户需求为方向,卡萨帝的研发人员用5年时间消灭了最后2厘米。今天,卡萨帝冰箱可以做到跟橱柜“面面齐平、线线相通”。
“为什么行业这么多年没法实现零距离嵌入?因为普通冰箱的门零距离嵌入后无法打开,两侧也无法有效散热,带来很大的安全隐患,这两个问题行业一直没法解决。”制冷产业全球创新技术总监朱小兵说。
改变一个位置看似简单,但实际颠覆了冰箱百年来制冷系统的布局,这需要在冰箱底部狭小的空间内做到极致制冷和极致散热。
为此,海尔研发人员梳理了四大技术课题、45个子课题,成立了七大专业方向近百人的技术团队,历时两万小时开创了原创科技制冷系统。
为解决开门问题,朱小兵团队经历了几十次方案迭代之后,创新性引入了第二转动轴这一设计方案,最终设计研发出了双轴变轨铰链这一原创技术。
过去6年,卡萨帝市场规模实现十倍速增长,并持续引领全球高端家电市场,实现平均单价第一、高端份额第一、市场增速第一。
从制造到创造,海尔既有用5年时间消灭2厘米的坚持,也有数字赋能缩短研发周期、提升研发强度的故事。
早在2015年,卡萨帝就推出了世界上第一台双滚筒洗衣机。双滚筒洗衣机的发明具有世界影响力,海尔的这项原创科技也被很多企业模仿,分区洗护时代全面来临。面对追随者,海尔双滚筒洗衣机凭借7次迭代,牢牢占据细分市场85%以上的份额。
海尔集团数字化研发平台负责人吴涛告诉记者,双滚筒洗衣机是海尔集团全球数字化研发平台孵化出的代表性产品。“我们花了6年时间,将MBD(基于模型的数字化定义技术)数据源引入海尔。”
统一数据后,海尔的每一张“图纸”都能在全球各大研发、制造基地无缝流转。工艺、制造、检测等各环节的标准统一起来,为全球研发中心协作奠定了基础。
在统一平台上,海尔还搭建起一个“货架式”模块库。研发人员可以从架构、物料、功能模块库中自由取用,搭配出满足用户需求的组合。同时,海尔积累的模块也能得到充分应用,复用率达91%。
据介绍,在“一个平台+一个架构(N个可配置模块)+一体化应用”数字化研发模式下,海尔的研发设计成本降低20亿元,验证一次通过率超90%。
如果说5年消灭2厘米,是海尔为实现用户需求追求极致的典型;那么85%产品不入库,则是海尔与用户实现“零距离”的生动案例。
工厂前工序生产总监刘泰宏说,箱体、内筒的生产,全都搭着缆车般的空中积放链或者电梯前往下一个步骤,大量工作都由自动化、智能化设备完成。
不同于其他长流程制造工厂,这座工厂产线很短,也看不到物料存储、运输、调配的杂乱场面,地面、空中积放链、地下3层组成的立体智能物流配送体系构建起这座立体工厂的框架,多道工序高效协同。
整个内筒生产车间,只见机械快速而有条不紊地运行,罕见工人身影——这是时下制造业风行的“黑灯工厂”“无人工厂”。而有智能制造“奥斯卡”之称的“灯塔工厂”,海尔拥有6家,是拥有“灯塔工厂”数量领先的中国企业之一。
以一体冲压线为例,传统工厂内人工转运高达5次,单工序作业、换模时间长,产品也易损伤、不良率高。通过数字化改造建设互联工厂后,智能冲压精度提升了10倍,快速换型效率提升了100%,AI视觉检测质量提升了30%,噪音则下降了50%,这个环节的用人数量也从16人下降到2人。
这座工厂生产的洗衣机大多无需进入仓库,因为开产之前就已“名花有主”,一下线就包装,再通过物流直达用户或者客户。
海尔青岛中德滚筒洗衣机互联工厂年产洗衣机近300万台,每个工作日有超过1万台洗衣机流向世界各地,但厂区仓库很小,只有小面积物流中转站。
在传统制造业,曾有“库存是万恶之源”之说。许多精益管理的企业都在追求加快周转、降低库存。
早在2008年,海尔集团就提出“0库存”的目标。经过多年努力,2022年海尔家电全品类不入库率已达85%。
即便在行业承压、不确定日趋凸显的当下,仍在保持增长——根据海尔智家2022年年报,公司全年营收2435亿元,冰箱/冷柜、洗衣机、空气能源解决方案、家庭用水解决方案收入均为百亿元规模。
近年来,大力推行以用户为中心的大规模个性化定制模式,从根本上保证了低库存。
对于海尔和用户之间的距离,股份有限公司董事长兼总裁李华刚用“瞬间”形容。
他说,全面数字化重构提高了企业效率,提升了用户体验,海尔智家如今能“瞬间”感知和响应用户需求、了解用户口碑。
海尔智家围绕用户全流程的变革涵盖了数字研发平台、数字制造平台、数字业务平台、用户体验平台。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰认为,仅用技术、设备智能化水平来衡量企业数字化是一个误区。一个工厂、一个企业如果没有订单,它的智能化程度再高、效率再高都没有意义。企业数字化的核心还是要为用户服务。
曾经,家喻户晓的海尔兄弟标识是中国制造的名片,也诠释了海尔最早的“名牌战略”。
“产品会被场景替代,行业将被生态‘复’盖”。根据第四次工业革命的理论,顺应数字化浪潮,海尔集团于2019年宣布进入生态品牌战略发展阶段,“三翼鸟”开始飞入千家万户。
在4月底举行的中国家电及消费电子博览会上,在海尔智家包揽的一个完整场馆中,三翼鸟占据了半壁江山,展示区囊括了客厅、卧室、厨卫等所有家居空间的智慧场景,以及居家养老全场景解决方案、全屋小家电解决方案、全屋暖通解决方案等各场景、类型解决方案。
三翼鸟诞生于2020年,在去年拥有1500多家门店,而今年已升级至约2900家。
海尔智家副总裁、三翼鸟总经理左墨之说:“今年是三翼鸟大规模落地变现之年,我们已经做好了充分准备。三翼鸟在继续为卡萨帝提供支持的同时,将成为海尔的第二增长引擎。”
左墨之说:“2022年11月,我们明确了三翼鸟智慧家庭场景品牌的品牌定位。三翼鸟为用户提供的不是单品,而是在充分研究用户真实生活场景的基础上,将多个品类的产品进行集成,最终为用户提供智慧场景解决方案。”
从海尔智家2022年年报看,三翼鸟最直接的作用就是帮助海尔实现从卖单品到卖套系的升级,而后者将能创造更高的客单价。
2022年,海尔智家营收同比增长7.2%,年报中提到的首个增长原因即是发挥高端品牌优势放大单用户价值,大力推广三翼鸟场景品牌,促进套系化、场景化方案销售,增加用户成交额。
智慧家庭、万物互联,并非海尔的首创,华为、小米等互联网科技企业率先以软件优势入局智慧家居生态。
有家电品牌选择与互联网企业合作,使用后者提供的软件,在电器上安装网器就完成了互联。
面对新的行业趋势,海尔选择自研软件,开创与家居建材商深度融合的新模式,进行颠覆性突围。
海尔智家智家大脑企划部部长黄澄说:“我们积累了大量用户使用家电的数据,将其作为知识图谱,这让我们在简单互联互动的基础上,打造了很多深度场景,形成了处理复杂任务的差异化优势。”
就厨房烹饪场景而言,简单的连接仅停留在语音指挥打开电饭煲、抽油烟机,而在三翼鸟打造的智慧场景下,用户在烤箱里放入一块牛排,烤箱能智能识别牛排的类型、厚度等,并根据对应的烘焙温度曲线,满足用户想要的五分熟、七分熟等要求。
在智慧睡眠场景中,空调、智能灯、AI智适应床垫、睡眠检测仪、人体存在传感器等智慧家电家居产品的协同,能为用户调整到最能唤醒睡意、提升睡眠质量的温度、灯光等环境条件。
在黄澄看来,场景品牌的创新和用户数据驱动具有尤为紧密的关系。因为硬件产品的创新更多依靠技术、材料等,而场景则更多根据用户需求捕捉、发掘。用户对各个场景功能的需求大不大、使用频次高不高、提出的什么要求无法实现,从这些源源不断的用户数据反馈中,场景方案快速迭代出新。
除了依托家电产品积累整合而成场景品牌,海尔智家同时为定制用户的衣食住娱智慧生活打造了多个生态品牌。
洗衣先生是衣联生态的代表,目前已经成为全中国最大的洗护衣物平台,提供衣物全生命周期解决方案。
跨界是的一个特征。三翼鸟场景品牌的打造,似乎已经颠覆了装修行业,甚至让海尔实现了成功跨界。
据介绍,海尔智家的生态品牌已经覆盖了超27个行业,积累了超6000个生态资源。2022年,海尔智家的生态收入增长了40%。
以数据驱动,场景生态品牌把海尔集团的家电主业延伸到“设计一个家、建设一个家、服务一个家”。
海尔数字化转型的成功“秘籍”源自于人,源自于以人为本的底层逻辑,源自于抓住“创客”“用户”两个最为关键的群体。
在海尔,没有员工,只有“创客”,他们是为了最大限度满足用户需求,不达目的不罢休的创业者。
人人创客,已成为海尔网络化战略的关键支点,为这家大型家电企业的数字化转型撬开了一扇门。
海尔集团旗下雷神科技创始人路凯林就曾是一名创客。他用十年时间,从管培生成长为北交所电竞装备第一股CEO。
2004年,路凯林大学毕业后以管身份加入海尔集团。创业之前,他在IT圈内摸爬滚打了10年,先后担任海尔电脑青岛、广州、上海产品经理,海尔笔记本事业部营销部长,海尔笔记本事业部总经理等职务。而正是10年积攒的丰富工作经验,让他对该领域用户的需求极为敏锐。
2013年,PC行业遭遇凌冽寒冬,行业巨头还没有从上网本的失利中走出来,各大厂商也不敢对未知市场展开新一轮攻势,机会与挑战并存。
在大量调研用户数据后,路凯林发现,传统的笔记本电脑已经不能满足游戏发烧友的需求,市场上本的外观也比较单调。
于是,他带领一支4-5人的团队专攻本的研发,在网上搜集了3万多条意见,归纳为13类问题,并围绕着这些痛点整合行业内上下游资源,带来了“为玩家而生”的雷神游戏本。
2013年12月,雷神游戏笔记本上线。随后,路凯林向海尔集团孵化平台部门提交小微创业申请。2014年,独立法人机构雷神科技有限公司诞生。
2022年12月23日,雷神科技在北交所成功挂牌上市。作为国产电竞装备品牌,雷神填补了北交所在高性能电竞装备行业领域的空白,成为北交所首家电竞装备“新国货”上市公司。
“‘创客制’就是要充分激发每个人的创新活力,实现‘事业吸引人才、人才成就事业、事业激励人才’的新局面。”周云杰曾在接受媒体采访时表示。
海尔“创客制”,为员工提供创业的平台,让每个人都有机会成为创客合伙人,无疑印证了“德鲁克定义”。
二是参与约束、激励相容。创客“对赌跟投”,风险共担、收益共享,实现“参与约束”;将“领导定薪、企业付薪”变为“用户付薪”,实现创造价值与分享价值合一,“激励相容”。
过去一年,得益于全球创客创业创新、迎难而上,海尔在诸多产品技术上都获得了突破。
截至2023年上半年,海尔集团所获中国专利金奖增至12项,为行业第一;海外发明专利超1.6万件,覆盖30多个国家;累计主导和参与国际标准发布100项、国家标准和行业标准发布755项;累计获得16项国家科技进步奖,占行业总数2/3;已有200余项原创科技被行业模仿,持续以新科技刷新用户体验。
关注“人的价值”,贯彻“人的价值最大化”。海尔释放创客活力、激发创客潜能,让全体创客在海尔的生态平台上持续构筑生生不息的创新雨林。
新技术、新业态、新产业层出不穷,企业应变局、开新局,最关键的还是要有灵活的组织管理模式,要识变、应变、求变。海尔在这方面的探索就是坚定推进人单合一模式。
在海尔,无论是和海尔人交谈,还是在公司、工厂等场所,“人单合一”一词反复出现。
“人”指的是创客;“单”指的是用户价值;“合一”指的是员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
在海尔,员工不是只听从上级领导指挥的执行者,不同部门之间没有科层壁垒。每个员工都是创客。创客洞察到用户需求,并有想法解决需求,就可在全集团发起抢单,抢到单的其他创客和发单创客组成“小微”。小微可以进一步在公司上下游构成“链群”。
在解决用户需求的模式上,“小微”的组建让员工转变为经营者,哪怕是租用一间会议室的成本也要“小微”自负。反之,“小微”创造的大部分收益也由创客自有。
自主经营,自负盈亏,自主分配,改革开放市场化的成功经验,在一个集团内部再次展现出了强大活力。员工的积极性被充分调动,并和所实现的用户价值得到统一。
刘占杰曾是一名低温制冷领域的大学老师。2001年5月,受海尔集团创新创业平台吸引,他毅然放弃了大学老师的工作,加入海尔,成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。
2005年,海尔推出人单合一模式后,支持普通员工成立小微公司。刘占杰提出自己的创业项目后,得到公司认可和资助,成为生物医疗小微的小微主,并注册了独立法人公司。
在用户付薪增值分享的机制驱动下,刘占杰团队以满足用户需求为目标,在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。
2006年,刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱,打破了该领域国外品牌30多年的垄断局面,不仅让国外品牌售价降低了50%,还实现了国产超低温品牌市场份额的绝对引领。
2018年,医疗开放引进资源,67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌。2019年,医疗在科创板上市,成为青岛市首家登陆科创板的企业。刘占杰实现了从一名普通创客到上市公司负责人的蜕变,之前参与对赌的67名创客也成为海尔生物医疗的合伙人。
“海尔集团为我们创业者提供了一个实现自身价值的平台。”谈及海尔生物的发展,刘占杰表示,“人单合一”模式发挥了至关重要的作用,让他从科研工作者转变为创业者。
目前,海尔人单合一的模式已被国内外知名大学作为经典案例进行研究。中外管理学者也对海尔的这一创新模式作出分析和评价。
复旦大学管理学院教授刘杰表示,海尔始终在主动寻求变革,以市场需求为基础,不断解放自己的生产力。
美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶表示,海尔的人单合一发展速度极快,这种管理创新模式是海尔的DNA。它不仅是一个做生意的方式,同时更加关注用户,鼓励创新。
提起海尔,不少人的第一印象可能还停留于陪伴80、90后长大的海尔兄弟、创始人张瑞敏砸冰箱的故事、走向海外市场的中国名片……而这些“经典老番”,实质上都是围绕着海尔的“老本行”白色家电展开的。
其实,海尔集团旗下有4家上市公司,拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟,构建了全球引领的世界级工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和大健康产业生态盈康一生,旗下创业加速平台海创汇已孵化加速7家独角兽企业、107家瞪羚企业和124家专精特新“小巨人”……这些企业、项目,绝大多数已不局限于白色,而是指向全方位、多领域的科技创新与数字化变革。
近年来全球经济下行,海尔依然逆势奔跑。2022年,海尔集团全球营收3506亿元,增长5.4%;生态收入450亿元,增长16.3%;全球利润总额252亿元,增长3.7%。
创业38年,海尔依靠创业创新穿越不同的经济周期,创出一个全球化企业、一个世界级品牌、一种引领时代的人单合一模式。
没有战略的企业没有未来,所以做什么很重要;偏离战略,会给企业带来毁灭性的灾难,所以不做什么更重要。目前,海尔集团已形成以世界一流企业为愿景、以物联网时代引领的生态品牌为定位的战略布局。
周云杰提出,作为全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商,海尔将心无旁骛,持续聚焦海尔将布局智慧住居和产业互联网两大主赛道,建设高端品牌、场景品牌与生态品牌,以科技创新为全球用户定制智慧生活,助推企业实现数字化转型,助力经济社会高质量发展、可持续发展。
在海尔集团总部三层楼的生态体验中心,卡奥斯工业互联网平台被布局在一楼整整一层。“头版头条”的黄金地段表明,海尔早已告别了单纯的家电制造企业,来到了物联网生态企业的现在,展露出数智巨头的未来雄心。
当数据成为新的生产要素,数字化变革风起云涌。这场技术革命,海尔无疑是主角之一。周云杰说:“海尔的数字化转型得到认可,一个原因就是踏准了时代的节拍。在第四次工业革命浪潮到来时,海尔推出了卡奥斯工业互联网平台,布局工业互联网新赛道,把握了时代发展带来的新机遇。”
“百年未有之大变局,不确定性成为常态。数字化既是变局和不确定性的一部分,同时又是应对变局和不确定性的重要方式。”周云杰说,对企业而言,必须快速融入数字时代的发展,要打造开放无界的企业,要共创人人参与的生态,要聚焦体验迭代的需求。
“没有成功的企业,只有时代的企业”。这是海尔人常用以自省的话。不沉溺于一时的成功,不断跟上时代之变,识变、应变、求变,因时而变,顺势而为,海尔实现了持续成功、不断引领。
从创始人张瑞敏砸冰箱开始,历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和生态品牌战略六个战略发展阶段,到人单合一,到布局产业互联网赛道,到三翼鸟飞向千家万户……30多年来,时代在变,发展阶段在变,企业战略在变,但“人的价值最大化”的海尔文化始终没变,“真诚到永远”。
企业文化是一个企业的灵魂和基因。海尔的企业文化跟随时代的变革也经历了四代变革创新。在海尔集团的官网上,有一段对于第四代和第三代海尔精神区别的诠释:两者区别在于“共享平台”升级为“共赢进化”,“小微引爆”升级为“链群合约”。
共赢进化,就是和用户一起进化。这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后,用户可以信任你,是因为他和你共赢进化,某种意义上说,用户也是一个创造者。
链群合约,体现了的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。在链群合约里,所有的价值,所有的节点,都是融合在一起的。
科技创新由人创造,也为人服务。于员工,人单合一的制度激励了他们的创新热情;于用户,深度交互让他们获得了更加满意的服务。
周云杰说,品牌即人。真正的品牌不应只停留在产品层面,而应该上升到人的价值层面。品牌体现两种人的价值,一种是品牌创造者,也就是创造价值的最大化;二是品牌的享用者,即体验价值的最大化。用户无止境的个性化体验、需求,会倒逼品牌创造者产生无止境的创新动力。两者融合,一定会创造出可持续迭代的品牌,即创造出时代的品牌。
旗下4家上市公司,拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟,构建了全球引领的世界级工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和物联网大健康产业生态盈康一生,海尔已然不是一棵大树,而是一片雨林,一个生态。
海尔集团旗下鲜为人知的创业加速平台海创汇,已孵化7家企业、107家瞪羚企业和124家“小巨人”。这些企业和项目绝大多数已不局限于白色,而是指向全方位、多领域的科技创新与数字化变革。
而海尔创始起家的“初心老本行”——海尔智家,如今依然屹立潮头,在智慧住居赛道引领全球。上市30年,海尔智家市值从20多亿元增长到2000多亿元,公司股票1993年11月19日上市当天开盘价12元,2023年11月17日复权后股价折合846.29元,累计涨幅达7052%。
工薪族股民霍庆林当年看好海尔智家的股票,就开始把余钱慢慢买进去。中间除去2012年儿子结婚卖过一次股票,其余时间基本一直持有。至今,他在海尔智家股票上投入共计30万元,合计总盈利已超500万元。
深层看,10年前的创客制、人单合一,是海尔转型成功的体制机制和底层逻辑。去中心化的创客制和万物互联的数字化深度融合,让海尔迸发出巨大的数字能量。
说到底,海尔创客与数字能够完美融合,根源在于“人的价值最大化”、以人为本的海尔文化。海尔没变,海尔还是原来那个海尔。
变是唯一的不变,万变不离其宗。既要以变应变,也要以不变应万变。机会主义者获得暂时性胜利,实用主义者获得阶段性胜利,长期主义者赢得持续性胜利。
悲观者永远正确,乐观者永远前行。与时偕行,不忘初心,以人为本。长坡厚雪,坚守有力;静水深流,相信有力。流水不争,滔滔不绝。做难而正确的事,方可抵达远方、基业长青。